판 민 통(Phan Minh Thông) 씨는 25년 이상의 경과 후, 푹 신(Phúc Sinh)을 세계 후추 시장의 8%를 차지하는 기업으로 성장시켰습니다. 이는 심층 가공 전략을 통해 부산물을 고부가가치 상품으로 전환한 결과입니다. 이러한 경제 모델은 제14차 당 대회 문서 초안에서도 강조되었습니다. VnExpress는 ‘후추의 왕’으로 불리는 이 사업가와 지속 가능한 농업 경제 개발 및 10억 달러 기업 창출에 대한 꿈에 대해 인터뷰했습니다.
– 제14차 당 대회가 며칠 남지 않았습니다. 지난 5년을 돌아보았을 때, 민간 기업, 특히 농업 분야의 변화에 대해 어떤 단어로 설명하시겠습니까?
– “눈부신”이라는 단어를 사용하고 싶습니다. 민간 경제는 빠르게 성장하고, 경제생활에 깊이 참여하며, 성장의 가장 중요한 동력으로 자리잡았습니다. 농업 분야에서는 변화가 더욱 뚜렷합니다. 많은 제품이 세계 수출 규모의 선두 그룹으로 올라섰습니다. 현대 생산 및 심층 가공에 대한 강력한 투자 물결이 일어났고, 이는 베트남 농산물이 더 많이 팔리고 가격이 상승하며 국제 시장에서의 위상을 높이는 데 도움을 주었습니다. 커피가 그 좋은 예입니다. 현재 베트남은 세계에서 가장 큰 로부스타 커피 생산국 중 하나입니다. 2025년까지 커피 수출액은 거의 90억 달러에 이를 것으로 예상되며, 이는 생산량 증가와 고품질 가공 커피 제품의 출현 덕분입니다. 베트남 커피의 이미지는 원자재에서 낮은 가격에서 시장에서 수용되고 높은 가격을 받을 수 있는 이미지로 변화하고 있습니다.
– 푹 신은 지난 5년 동안 어떤 변화가 있었나요?
– 지난 5년 동안 푹 신은 중요한 변화를 겪었습니다. 우리는 빈즈엉(Bình Dương)과 손라(Sơn La)에 커피 가공 공장을 강하게 투자했습니다. 더 중요한 것은 생산 및 수출 사고방식의 변화입니다. 우리는 저가 원자재 공급자의 역할을 수용하는 대신, 심층 가공을 통해 가치를 “올리는” 방안을 적극적으로 추진했습니다. 처음에는 이 시도가 다소 위험해 보였지만, 시간이 지남에 따라 국제 시장에서 베트남 농산물의 품질에 대한 인식을 확실히 변화시켰습니다. 예를 들어, 카스카라 차는 잘 익은 커피 열매의 껍질로 만들어진 특별한 허브 차입니다. 예전에는 수확 후 잘 익은 커피 열매의 껍질이 거의 버려져 상당히 낭비되었습니다. 우리는 남미의 모델을 배우고 이 부산물을 커피 원두보다 4배 더 높은 가치의 상품으로 가공하여 네덜란드, 이탈리아, 독일 등에 수출했습니다. 버려졌던 원자재인 카스카라 차는 매년 수만 달러의 수익을 가져다주고, 기업이 가치 사슬을 최적화하고 지속 가능한 가공 및 순환 경제를 추구하는 데 도움을 주었습니다. 전통적인 제품인 후추의 경우, 2025년은 우리가 강력하게 조정해야 하는 해입니다. 미국, 즉 가장 큰 시장에서의 수요가 정체되고 세금 변동이 있지만, 우리는 공급의 이점을 통해 수출을 증가시켰고, 시장 전략을 재검토했습니다. 그 결과, 지난해 푹 신의 매출은 20% 이상 증가했습니다.
– 2025년 세금 변동이 푹 신에게 미국 파트너의 주문 취소 물결을 초래할까요?
– 저는 항상 어려운 상황에서 설득 노력이 300%는 되어야 한다고 생각합니다. 우리는 고객이 상황을 이해하고 그들의 식품 체인에서 후추의 필수적인 역할을 인식할 수 있도록 지속적으로 소통하고 분석합니다. 우리는 주문이 취소되지 않았고, 오히려 지난해보다 생산량을 늘렸습니다. 파트너와의 확고한 관계와 동행은 시장이 크게 변동할 때조차도 기회를 찾는 데 도움을 주었습니다.
– 심층 가공을 통해 원자재 판매를 탈피하기 위해서는 많은 자본이 필요하고 회수도 느리며 위험이 큽니다. 이 문제를 어떻게 해결하시겠습니까?
– 심층 가공이 이루어지지 않고 판매되지 않으면 매우 큰 위험이 따르며, 자본이 묻힐 수 있습니다. 손라와 빈즈엉에 공장을 세울 때, 우리는 고품질 커피와 특산품, 카스카라 차와 같은 제품 생산을 추구하기로 결정했습니다. 농업은 잘 조직되고 가공 및 품질에 투자한다면 가난하지 않습니다. 저희 공장 직원들이 자동차로 출근하는 모습을 보면 농업이 어떻게 “지속 가능한 금광”이 될 수 있는지를 잘 보여줍니다. 지난 17년간 우리는 지속 가능한 발전에 매진해왔습니다. 제품은 원래 품질을 유지하고, 혼합되지 않으며, 유럽 기준을 충족합니다. 사고방식이 처음부터 제대로 형성되면 기업은 시장의 점점 더 까다로운 요구에 능동적으로 대응할 수 있습니다.
– 그럼에도 불구하고, 베트남에서 심층 가공을 따라가는 기업이 10억 달러 규모에 도달한 사례는 많지 않습니다. 가장 큰 장애물은 무엇이라고 생각하시나요?
– 지난 5년간 베트남 농업 기업의 위상은 달라졌습니다. 우리는 더 이상 경영 능력이나 제품 품질에 대한 낮은 평가를 받지 않습니다. 쌀, 커피, 후추에 이르기까지 베트남 농산물은 일정한 입지를 확보하고 있습니다. 현재 가장 큰 장애물은 내부 능력이 아니라 외부 환경의 변동입니다. 글로벌 경제, 무역 정책, 세금 변화가 지속적으로 변화하여 기업이 장기 전략을 세우기 어렵게 만듭니다. 따라서 10억 달러 규모의 농업 그룹을 형성하는 것은 매우 높은 적응 능력을 요구합니다. 예를 들어 푹 신의 경우, 98%의 매출이 120개국에 수출되는 만큼, 미국, EU와 같은 주요 시장에서의 작은 변화나 국내 정책의 변화가 모든 활동에 큰 영향을 미칩니다. 장기적이고 큰 성장을 위해 기업이 가장 필요로 하는 것은 추가적인 혜택이 아니라 일관되고 예측 가능한 정책 환경입니다.
– 이러한 장애물은 어떻게 해결해야 한다고 생각하십니까?
– 10억 달러 규모의 강력한 농업 그룹을 만들기 위해서는 농민, 기업, 정부가 모두 연계된 생태계가 필요합니다. 이 과정에서 정부의 역할은 투명한 비즈니스 환경을 조성하고 실행의 장애물을 신속하게 제거하는 것입니다. 예를 들어, 부가가치세(VAT)에 대한 정책이 있습니다. 예전에는 “세금 환급을 위해 기다리는 과정”이 자본을 잠기게 하고 기업에 큰 압박을 주었습니다. 이 절차를 간소화하는 것은 수출 부문에 큰 동기를 부여했습니다. 민간 경제 발전을 위한 68호 결의안과 같은 정책 기반 덕분에, 저는 앞으로 5-10년 안에 베트남에서 더 많은 민간 농업 그룹이 글로벌 가치 사슬을 이끌 수 있을 것이라고 믿습니다.
– 제14차 당 대회를 앞두고 기업인들은 “자원 해방” 메커니즘에 대해 많이 언급합니다. 이 변화에 대해 어떤 기대를 하고 계신가요?
– 제 생각에는 “자원 해방”이 세금 인하나 절차 간소화로 끝나는 것이 아니라, 경영 사고방식의 변화를 핵심으로 삼아야 합니다. 빠르고 지속 가능한 발전을 위해 베트남은 세계의 생산 및 가공 중심지가 되는 것을 목표로 해야 하며, 단순히 재배 가능한 것만 수출해서는 안 됩니다. 우리는 쌀, 커피, 후추의 강국입니다. 그러나 더 높은 부가가치를 창출하기 위해서는 수입 원자재를 생산 체인의 필수 입력으로 인식해야 하며, 이를 관리하거나 높은 세금을 부과하려고 해서는 안 됩니다. 기업이 수입을 쉽게 하고 가공 후 수출할 수 있다면, 물류와 자금이 베트남을 통해 흐르게 됩니다. 이는 우리가 산업 규모를 확장하고 일자리를 창출하며 국가의 위상을 높이는 방법입니다. 도전은 개별 정책에 있지 않고 전체적인 시각에 있습니다. 저는 관리 기관이 안정적이고 투명한 메커니즘을 구축하고 네덜란드의 무역 모델에서 배울 수 있기를 기대합니다. 경영 사고방식이 변화하고 더 개방적이 되면, 정직한 기업가들은 일관되고 명확한 정책으로 보호받을 수 있을 것입니다.
– 제14차 당 대회에 대한 제안이 있다면 무엇을 말씀하시겠습니까?
– 베트남은 국제적인 규모의 상품 거래소를 제대로 구축해야 하며, 우리가 세계에서 선두에 서 있는 쌀, 로부스타 커피, 후추, 캐슈넛과 같은 산업과 연결되어야 합니다. 우리는 이미 상품 거래소를 보유하고 있지만, 물류 및 저장소와 긴밀하게 연결되지 않으며, 대규모 생산자 및 수출업자와의 연결이 부족합니다. 거래소가 거래 시스템에만 존재하고 실제 상품 흐름과 함께하지 않는다면, 가격 결정의 역할을 형성하기는 매우 어렵습니다. 그 결과, 베트남이 세계적으로 많은 그룹의 상품을 수출하더라도 가격 결정권은 국경 밖에 있습니다. 제대로 운영되는 상품 거래소가 있다면 우리는 가격에 대해 주도권을 쥐고 금융, 저장소 및 물류 생태계를 형성하여 상품과 자금의 흐름의 중심이 될 수 있습니다. 이를 위해서는 경영 사고방식과 정책이 시장의 현실에서 출발하고 기업과 함께해야 하며, 단지 행정 관리를 해서는 안 됩니다. 세계에는 런던, 뉴욕의 커피 거래소나 싱가포르의 고무 거래소와 같은 성공적인 모델들이 있습니다. 적절한 접근 방식과 충분한 결단력이 있다면 베트남도 충분히 할 수 있습니다.
– 많은 대규모 장애물이 민간 기업의 성장을 어렵게 만든다고 언급하셨습니다. 그러나 푹 신의 25년 여정을 돌아보면, 계속 나아갈지 멈출지를 결정해야 했던 순간이 있었습니까?
– 저는 결코 멈추겠다는 생각을 한 적이 없습니다. 많은 위기를 겪었지만, 특히 2007-2008년의 어려움이 가장 힘들었습니다. 그때 은행 이자율이 24-25%로 치솟았고, 은행들은 유동성 부족으로 자금을 지원하지 않았습니다. 만약 국내 자본에만 의존했다면 기업은 확실히 “죽었을 것”입니다. 하지만 어려운 상황에서 해결책을 찾았고, 수출에서 외화 수익이 있었기에 더 낮은 이자율로 달러를 빌리고 파트너와 채무를 조정할 수 있었습니다. 혹은 코로나19 팬데믹 상황에서는 공급망이 끊기고 물품이 항구에서 30-60일 간 대기해야 했습니다. 우리는 “3곳에서 생산”을 조직하고 고객에게 조기 지불을 설득하여 자금을 확보해야 했습니다. 그런 불가능해 보였던 순간들이 푹 신에게 장기적인 비전을 추구하는 강인함을 길러주었고, 세계의 주요 후추 수출 기업이자 지속 가능한 기업으로 성장하게 되었습니다.
– 기업인들은 종종 당신을 “후추의 왕”이라 부릅니다. 25년 동안 농업 분야에 종사한 당신에게 이 칭호는 자부심을 주나요, 아니면 압박감을 느끼나요?
– 솔직히 말하자면, 저는 이 칭호가 부끄럽지만, 고객과 파트너의 인정이기에 소중하게 생각합니다. 제게 이 칭호는 자부심이 아닌, 신뢰를 지키기 위한 책임을 일깨우는 것입니다.